Girando alrededor de un equipo de liderazgo conflictivo











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Spandex, una empresa de productos científicos Gerber, líder mundial en el desarrollo y fabricación de letreros computarizados y sistemas de gráficos especializados que proporcionan a las tiendas especializadas en el ramo y profesionales gráficos, soluciones de ingeniería integral para impresión digital de color durable.

 


DESAFÍO

El equipo de liderazgo de spandex, la filial europea de una compañía multinacional americana se había vuelto altamente disfuncional. Los miembros del equipo se habían preocupado por la política interna, dejaron de escucharse el uno al otro, y se tornaron deshonestos en sus relaciones entre sí. Según el presidente de spandex Rod Larson, las cosas se deterioraron hasta el punto de que el equipo se volvió totalmente improductivo, lo que llevó a una incapacidad para capitalizar las oportunidades de negocios o resolver problemas de la organización.

Rod estaba familiarizado con el enfoque de Arbinger, pero estaba un poco indeciso de que podría funcionar dado que su equipo multinacional consistía en miembros con diversos orígenes culturales y perspectivas de negocios.

SOLUCIÓN

Rod sin embargo contrató a Arbinger para desarrollar un taller de dos días con su equipo, con un enfoque en la construcción de confianza y la cooperación entre los miembros. Rod también mantuvo a Arbinger durante un año para el apoyo en cursos adicionales, posterior a la implementación del taller para ayudar a los miembros del equipo a integrar las estrategias de Arbinger en el lugar de trabajo en su día a día.

"Arbinger entregó resultados inmediatos y tangibles." Donde éramos altamente disfuncionales y totalmente improductivos, ahora hay honestidad, responsabilidad individual y colaboración. No tengo otra palabra para definir más que "notable".

ROD LARSON
CEO | Spandex

Según Rod, el taller tuvo un impacto inmediato y tangible en la dinámica del equipo, mientras que el apoyo a la implementación ayudó a sostener ese cambio y reforzó el impacto del enfoque de Arbinger a nivel individual. Poco después de que comenzara el apoyo a la implementación, Rod comenzó a escuchar a los miembros del equipo que se maravillaban de cómo el equipo había empezado a funcionar. Empezaron a decir cosas como, "esa fue la mejor reunión de negocios en la que he participado" y, "nunca he sido miembro de un equipo que ha trabajado tan bien juntos". Incluso llamaron al equipo como el equipo más productivo y honesto que jamás habían visto.

De hecho, en la debida diligencia conducida durante la adquisición subsecuente del padre corporativo de Spandex, la firma de adquisición mencionó específicamente la cohesión y la relación inusuales que notaron dentro del equipo de la dirección de Spandex. Según Rod, el apoyo a la implementación aseguró que el impacto de la formación Arbinger siguiera siendo tan intenso como lo había sido inmediatamente después de la sesión inicial. Rod dijo que la diferencia en su equipo después del trabajo con Arbinger era "como de la noche a la mañana" y los créditos para Arbinger fueron producir "resultados notables."

Como parte de su trabajo con Spandex, Arbinger descubrió que la empresa estaba envuelta en una relación de confrontación con una división manufacturera de la misma multinacional. No se dijo nada bueno de la otra división, como tampoco de esta continua rivalidad de ambos lados. Irónicamente, el presidente de la división manufacturera había sido previamente presidente de Spandex. Como resultado de esta disputa en curso, una tremenda desconfianza se había acumulado entre las dos unidades, llevando a cada unidad a retener información importante — como nuevos planes de productos e inteligencia de mercados — que habrían ayudado a la otra unidad a operar más eficazmente, servir mejor a los clientes finales de la empresa y aumentar las ventas. Las cosas se pusieron tan mal que las divisiones incluso empezaron a proveerse unos a otros con desinformación.

Así como Arbinger encontró la clave para la mayoría de los conflictos, también los administradores de Spandex sabían exactamente lo que el otro lado estaba haciendo mal, pero eran ciegos a cómo estaban contribuyendo al problema ellos mismos. Además, como suele suceder en estas situaciones, cada lado cavó innecesariamente, enfocado en cuestiones tangenciales, y no buscó soluciones a los principales elementos subyacentes al conflicto, a pesar de que los costos del conflicto eran extremadamente altos para ambas partes.

A través de una combinación de talleres, consultoría y Coaching Ejecutivo, Arbinger ayudó a los gerentes de Spandex a ver que estaban cegados a la verdadera naturaleza del conflicto y poder ver la situación bajo una perspectiva totalmente nueva.

RESULTADOS

Como resultado de este trabajo, los directivos de Spandex pudieron ver cómo estaban contribuyendo al conflicto y, para su sorpresa, cómo estaban involuntariamente invitando al mismo comportamiento que ellos dijeron que odiaban en la división hermana.

Directores de Spandex lograron el compromiso de cambiarse a sí mismos y la situación. Guiados por los principios de Arbinger, estos gerentes fueron capaces de determinar rápidamente lo que necesitaban hacer — y lo hicieron. Algunos de los cambios eran conductuales, pero el núcleo del cambio estaba en la forma en que se veían a sí mismos, la división hermana, y la situación en su conjunto. Esta forma objetiva y sin culpa de ver las cosas condujo a comportamientos aún más efectivos. La transformación en la forma en que el Spandex vio y se ocupó de su división hermana era tan contundente que el presidente de la división hermana dijo a Rod, "no sabemos lo que estás haciendo allí, pero sea lo que sea, está funcionando." La división hermana era recíproca rápidamente, volviéndose abierta, honesta y servicial. Como resultado, la relación general mejoró radicalmente en ambas direcciones, a pesar de que Arbinger trabajó sólo con una parte en el conflicto. El cambio fue tan radical que los ejecutivos de la empresa matriz, que no estaban involucrados directamente en el conflicto, también pudieron sentir el cambio y preguntaron cómo las dos divisiones habían empezado a trabajar tan bien juntos.

Rod resumió el logro en el cambio de la relación con una sola palabra: "notable".