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SOBRE NOSOTROS

Raytheon misiles Systems es el principal fabricante de misiles del mundo, proporcionando armas defensivas y ofensivas para aire, tierra, mar y el espacio, incluyendo interceptores para la defensa de misiles balísticos de Estados Unidos.

 


DESAFIO

A finales de la década de 1990, los sistemas de misiles Hughes (HMS) estaban en desorden tras su reciente y problemática adquisición de General Dynamics y sus más de 8.000 empleados General Dynamics, que era más grande que HMS, se caracterizó por una cultura controladora y jerárquica con empleados dominantes y dominadores. Después de la adquisición, los empleados de General Dynamics aseguraron muchas de las posiciones ejecutivas más importantes en la empresa recién consolidada, dejando a muchos empleados originales del HMS sintiéndose dominados y relegados.

"Arbinger tenía un efecto acelerador notable." Remodelaba radicalmente el negocio cambiando la forma en que nos comportábamos como equipo. Como resultado de nuestra nueva forma de trabajar, podíamos resolver problemas y recortar las situaciones que habíamos tratado de resolver durante años. "era como la magia."

LOUISE FRANCESCONI
Former President | Raytheon Missle Systems

En 1997, HMS y sus empleados fueron relegados aún más lejos cuando la compañía fue adquirida por Raytheon y se convirtió en una división de este grande y diversificado contratista del sector defensa. Como resultado de estas dos adquisiciones y la pobre integración de los empleados de las tres empresas diferentes, HMS quedó como una organización fragmentada. Los líderes de HMS, que pronto serán rebautizados como sistemas de misiles Raytheon (RMS), reconocieron la amenaza que esta lucha contra su futuro planteaba. Por lo tanto, buscaron una solución que pondría fin a estas batallas internas, uniría la organización fragmentada, y conduciría a una mejora continua y medible para la división consolidada.

SOLUCION

La gerencia del RMS evaluó casi 40 firmas de consultoría y eligió Arbinger debido a su único modelo de acercamiento. Mientras que todas las otras firmas consultoras dijeron que resolverían los problemas de RMS, Arbinger propuso proporcionar a RMS la guía y las herramientas que permitirían a la división resolver los problemas por sí mismo. Estas herramientas permitirían a cada individuo ver su contribución a los problemas de la división e idear maneras de responsabilizarse y trabajar en colaboración para resolverlos.

Arbinger comenzó su trabajo con el equipo de liderazgo de RMS, y los resultados fueron rápidos y dramáticos. Por ejemplo, poco después de que comenzara el proceso, la división se vio obligada a mostrar una reducción de gastos de $100 millones de dólares en un plazo de dos meses. Antes de que Arbinger comenzara su trabajo con la gerencia en este tema, el equipo de liderazgo pensó que tendrían que despedir a 200 empleados para lograr $20 millones de estos ahorros. Como resultado del trabajo con Arbinger, buscaron maneras alternativas de reducir costos. Tuvieron éxito en encontrar $7 millones de dólares en ahorros durante el primer día del proceso. Utilizando este mismo proceso basado en Arbinger durante los próximos dos meses, el equipo de liderazgo cumplió con éxito su objetivo de reducir los gastos por $100 millones de dólares sin tener que despedir a un solo empleado o de otra manera negativa de impactar a la compañía. El Presidente de RMS dijo que "era como la magia."

Experiencias como ésta demostraron al liderazgo que trabajar de acuerdo a los principios de Arbinger proporcionó oportunidades de negocio que nunca habían visto antes y haría posible que RMS mejorara la colaboración y los resultados de la línea base. Por lo tanto, decidieron que todos los 12.000 empleados de la división fueran entrenados para trabajar con el modelo Arbinger.

Durante los siguientes años, 3.000 de los empleados de la división fueron entrenados para integrar el enfoque de Arbinger en sus prácticas de trabajo, algunos directamente por Arbinger y algunos por otros empleados de RMS que habían pasado por el programa de capacitación de facilitador de Arbinger. Además de este esfuerzo en toda la división, los consultores de Arbinger continuaron su reunión mensual con el equipo de liderazgo para ayudarles a cumplir sus metas de entender profundamente cómo aplicar los principios Arbinger, vivir esos principios y enseñarlos a través del ejemplo.

A medida que los empleados de RMS empezaron a aprender cómo implementar el enfoque Arbinger, empezaron a mirar más allá de sus roles y necesidades individuales, y empezaron a centrarse en las necesidades de sus colegas y de la organización en su conjunto. Los empleados de la división, desde los niveles altos hacia los niveles base, empezaron a hacer cambios dramáticos en toda la organización.

RESULTADOS

RMS se transformó de una colección de 12.000 empleados dispares — cada uno con intereses competitivos y provenientes de tres compañías separadas — en una organización unificada. Las reuniones dejaron de ser caracterizadas por gritar, señalar con los dedos, y mantenerse a la defensiva; y las decisiones se empezaron a tomar mucho más rápido. Cuando cada uno de los 12.000 empleados fue capaz de adoptar la visión de RMS como propia y se determinó trabajar hacia esa visión, la división se transformó rápidamente. El impacto financiero fue significativo, con ventas anuales que subieron de $1,9 mil millones a $5 mil millones de dólares. Según los ejecutivos de RMS, nada de esto habría ocurrido sin Arbinger.

Hoy, RMS es el productor más grande del mundo de sus productos sofisticados y la división más grande dentro de Raytheon.