Movilizar el apoyo de los empleados para implementaruna Reestructuración masiva











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CenturyLink es un importante proveedor de telecomunicaciones de larga distancia y de datos de banda ancha que ofrece comunicaciones de voz y vídeo a nivel mundial.

 


DESAFIO

CenturyLink, una importante empresa de telecomunicaciones, había anunciado planes para emprender una reorganización masiva. La reorganización implicaba despidos, deslocalizaciones, mayores cargas de trabajo y menos recursos, lo que llevó a una inseguridad significativa en el empleo y a un entorno extremadamente difícil entre los empleados de la empresa.

La división más grande de la compañía tenía 25.000 empleados, y su gerencia estaba particularmente preocupada sobre el éxito de la reorganización, así como su impacto en la productividad y la moral de los empleados. Dándose cuenta de que necesitaban generar el apoyo de los empleados para hacer que la reorganización fuera exitosa, la Gerencia de la división se dirigió a Arbinger para buscar una solución.

SOLUCION

"inmediatamente hubo un aumento en la calidad como resultado del proceso de Arbinger." En las reuniones, había menos división, no había sentimientos de proteccionismo, y había menos límites entre las personas en cuanto a quién podía hablar y quién podía participar. Todos sentimos que estamos en el mismo equipo ahora, porque todos sienten que son parte de lo que está sucediendo. "todos están haciendo su trabajo porque se sienten empoderados".

CARLA DEBOW
Former VP of Marketing | Qwest

El trabajo con la división comenzó con la formación conducida conjuntamente por Arbinger y los facilitadores internos de la compañía que habían sido entrenados con el modelo. Esta capacitación fue seguida por tres talleres de implementación realizados a intervalos de un mes y conducidos por los consultores de Arbinger. Prácticamente todos los directivos de la división, 3.500 completaron el entrenamiento de Arbinger. Después de esta capacitación, los directores de equipo fueron capacitados con entrenamiento avanzado, planes de enseñanza, libros y videos para impulsar la manera de trabajar dentro de sus equipos con el modelo Arbinger.

RESULTADOS

Después de la intervención de Arbinger, los gerentes de división informaron importantes mejoras en el proceso en una amplia variedad de áreas. Reportaron que la división — que se había caracterizado por la enemistad, la competencia por recursos limitados y objetivos conflictivos — se dirigía ahora hacia un entorno de colaboración, intercambio de recursos y objetivos armonizados. Atribuyeron esto al hecho de que las ideas Arbinger proporcionaron una base común sobre la cual identificar y resolver problemas en un entorno muy difícil. Según un gerente, "hay un cambio tremendo en la empresa desde la formación Arbinger — más respeto, más seguimiento, y un mayor nivel de confianza ...." Nunca me he sentido mejor.

Es importante que este cambio se sintiera incluso en los niveles más altos. Un oficial corporativo señaló, "las cosas son muy diferentes ahora en el equipo senior;" respetamos y honramos a los demás más que nunca. Tenemos respeto mutuo sincero. La gente está dispuesta a perdonar los errores. Una vez, perdí mis estribos con alguien y luego me disculpé .... Hablamos sobre todo y cuando terminamos, el asunto estaba completamente resuelto. Antes, este tipo de cosas podrían haber durado años.

Los gerentes también empezaron a tomar mayor iniciativa y, en un entorno donde las posibilidades parecían limitadas, encontraron formas creativas de servir a los clientes de la división. Los empleados de todos los niveles se volvieron más atentos a las necesidades específicas de los demás y empezaron a tomar iniciativa y responsabilidad personal para satisfacer esas necesidades. Esta ayuda no se limitaba a las cuestiones de trabajo, sino que se extendió a ayudar a los empleados de otros que fueron afectados por la reorganización. Los empleados se unieron para apoyarse mutuamente compartiendo puestos de trabajo, entrenándose entre sí en entrevistas y currículos, y proporcionando capacitación gerencial formal e informal.

El trabajo de Arbinger también tuvo un fuerte impacto positivo en la moral y el bienestar de los empleados. Muchos reportaron sentirse más en control de sus vidas y más capaces de hacer frente a los cambios que se están llevando a cabo en la empresa. También reportaron menos estrés, menos ansiedad y aumentaron la capacidad para lidiar con problemas comunes. Debido a esto, la satisfacción del trabajo entre los empleados aumentó un 20%. Uno de los altos directivos dijo, "el entrenamiento de Arbinger ha salvado mi carrera." Me habría ido o me habrían obligado a salir de la empresa si no hubiera logrado el control de mi actitud y desarrollado nuevas formas de estar con la gente. "me ha permitido hacer una contribución a la empresa que de otra manera no hubiera logrado hacer."

Los resultados de la encuesta interna de empleados de la compañía ayudaron a cuantificar el impacto del trabajo de Arbinger cuando estas respuestas se compararon con las respuestas de los empleados con aquellos con los cuales Arbinger no trabajó. A pesar del hecho de que esta encuesta se llevó a cabo más de un año después de la intervención de Arbinger, los que trabajaron con Arbinger respondieron más favorablemente en todas las preguntas (véase el gráfico de abajo). Como resultado, a pesar de las dificultades planteadas por la reorganización, los grupos de trabajo experimentaron aumentos en la productividad y se anticiparon y cumplieron de manera proactiva a las necesidades de los clientes. Por ejemplo, un gerente regional de operaciones comentó que "sin el entrenamiento Arbinger, no creo que pueda conseguir un buen trabajo de mi gente." "pero a pesar de las decisiones de reingeniería que están fuera de mi control, estamos haciendo algunas cosas bastante buenas." Esto no sólo se consideró en unidades individuales, sino en toda la división en su conjunto, llevando a un oficial corporativo a decir, "estamos haciendo mucho más, y lo estamos haciendo mucho más rápido ahora".

Debido a que la gente en todos los niveles estaba trabajando más eficazmente juntos, los resultados del negocio mejoraron dramáticamente. El presidente de la División informó, "como resultado directo de la implementación del proceso de Arbinger y la tecnología humana, en el mismo momento en que atravesamos enormes cambios organizacionales y reducciones de personal, hemos entregado el producto del cual nuestra empresa más depende de sus ingresos " eficientemente, a un menor costo, y con mayor calidad que nunca antes, como se mide por lo siguiente:

Los ingresos crecieron un 17%
La satisfacción del cliente aumentó un 21%
Eficiencia mejorada en más del 10%
El costo de los materiales a través de relaciones de proveedores mejoradas disminuyó un 23%
Eficiencia de capital mejorada en 50%
Inventario reducido por $45 millones de dolares.