Evitar un Conflicto de negociación colectiva y Transformar el liderazgo











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Kansas City Police Dept.

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SOBRE NOSOTROS

Con aproximadamente 1.300 personas, KCPD es el principal Departamento de Policía que sirve a Kansas City, Missouri. Su misión es proteger y servir con profesionalismo, honor e integridad.

 


DESAFÍO

A lo largo de 2008, la ciudad de Kansas, Missouri, el Departamento de Policía (KCPD), y el Orden Fraterno de la Policía (FOP) habían estado enfrascados en su negociación colectiva. Tanto ell Departamento y el FOP tenían ambos abogados contratados y preparados para un proceso de negociación difícil y extenuante. Los facilitadores entrenados por Arbinger en la Academia de liderazgo invitaron al jefe de policía James Corwin a leer el libro de “Liderazgo y Auto engaño” y también asistir a un taller de Arbinger. Desesperado por impedir la aparentemente inevitable batalla entre el Departamento y FOP y encontrando en Arbinger las soluciones a sus desafíos, el jefe Corwin decidió llevar a Arbinger al nivel de la sede.

"Arbinger es el camino hacia la transformación de la mentalidad en nuestro trabajo. Es la forma de transformar el liderazgo y el rendimiento en cualquier organización. Los cambios dramáticos que experimentamos pueden ocurrir en cualquier lugar. No es fácil, pero funciona.

CHIP HUTH
Major | Kansas City Police Department

Los asistentes al siguiente taller de KCPD fueron miembros de FOP, jefes de departamento, y algunos individuos neutrales. El salón del evento estaba arreglado para que los miembros de la FOP y los miembros del Departamento estuviesen sentados intercalados. Los presentes describen el comienzo del taller como "helados y hostiles". Sin embargo, "no fue mucho antes de que pudiéramos ver las paredes empezando a derrumbarse y la gente comenzando a conectarse con las otras personas en el mismo salón", recuerda un participante.

Durante la segunda pausa del día, los miembros del FOP y otros miembros del Departamento empezaron a hablar entre ellos en el pasillo. Los oficiales que no se habían hablado entre sí en años empezaron a conversar entre sí. En la parte posterior del salón se sentó un miembro de FOP -el socio del jefe en sus primeros días como también oficiales. Hacia el final del día, el jefe dijo, "¿Qué pasó con Jim y Steve?" ¿por qué tiene que ser el jefe y el oficial Miller? "¿por qué tenemos que hacerlo de esa manera?" Al final del segundo día, el jefe anunció que el Departamento no seguiría persiguiendo la negociación colectiva. En su lugar, aceptó "reunirse y buscar el diálogo" que permitiría que se llegara a una solución sin abogados, una pérdida excesiva de tiempo y recursos. Cuando el taller se reanudó en el tercer día, ambos bandos estaban dispuestos a trabajar juntos hacia una solución.

Una semana después del taller, el jefe Corwin celebró una reunión en todo el Departamento para anunciar la decisión mutua de cesar los esfuerzos hacia la negociación colectiva. Debido a que muchos de los miembros del Departamento no habían estado presentes en el taller de Arbinger, se sorprendieron al ver a los miembros de la FOP hablando de un humor y bromeando con otros miembros del Departamento. Cuando el jefe anunció que las dos organizaciones ya no estaban persiguiendo la negociación colectiva, los que sólo sabían de la animosidad que había existido entre las dos partes no podían comprender la reconciliación que se estaba llevando a cabo.

SOLUCIÓN SWAT Y RESULTADOS

En su esfuerzo por transformar el Departamento, la Academia de liderazgo "apuntó" a ciertos individuos influyentes. Uno de esos individuos, chip Huth, sargento del Escuadrón SWAT de la 1910 de Kansas City, fue invitado a asistir a un Taller introductorio de Arbinger.

El Escuadrón 1910 de chip fue el de mayores quejas en el Departamento, recibiendo en promedio dos a tres quejas por mes. "la mayoría de las quejas que recibimos para el Escuadrón 1910 fueron quejas con respecto al uso de fuerza excesiva", dijo Pearl Fain, abogado principal y director de la oficina de quejas comunitarias de la ciudad de Kansas. "estas quejas son extremadamente costosas para el Departamento", explicó la Sra. Fain. "simplemente para procesar, investigar y archivar un caso cuesta el Departamento entre treinta y 100.000 dólares por queja, independientemente de si el caso va a litigio." La hipótesis estándar en la aplicación de la ley por parte de la Policía es que las quejas comunitarias son el costo natural de la actividad de aplicación de alto impacto.

El primer paso para implementar el modelo de Arbinger en el Escuadrón 1910 fue que chip transformara su propio liderazgo. En retrospectiva a lo vivido en el primer taller que asistió en la Academia de liderazgo, Chip contó, "yo estaba emocionado cuando me encontré por primera vez Arbinger porque pensé que finalmente entendía lo que estaba mal con todos los demás -¿por qué todos los demás eran el problema?" "pero cuando realmente comencé a entender el modelo Arbinger, comencé a entender que en mí había un problema que no había estado viendo. “Chip comenzó a tomar en serio las quejas y honestamente evaluó los conflictos que las iniciaron. Comenzó a ver cómo su manera de trabajar afectó no solamente a ciudadanos, sino también a sus colegas en el Departamento.

A través de este proceso de autoevaluación honesta, Chip comenzó a ver cómo su liderazgo no sólo estaba exacerbando los problemas que estaba tratando de resolver en la comunidad, sino cómo los estaba invitando y creando en ellos también. Los miembros de su equipo empezaron a ver una diferencia en Chip. Se mantuvo responsable de su impacto de una manera que nunca había tenido antes. Sus esfuerzos invitaron al cambio en sus miembros del equipo. El Escuadrón 1910 comenzó a valorar las quejas como una forma de diagnosticar las formas en cómo ellos mismos ayudaron a crear los mismos conflictos que estaban tratando de resolver.

entró en una situación que ya veía a otros como objetos, que no podían dejar de provocar resistencia. Mientras el equipo seguía aplicando este nuevo respeto y profunda responsabilidad a su trabajo, se encontraron con la gente a la que se les acusó — e incluso arrestaron — como personas en lugar de objetos, incluso en momentos de intervención táctica de alto impacto. Se encontraron preguntándose en circunstancias difíciles y peligrosas, "¿Cómo puedo ayudar a que las cosas vayan bien para estas personas y esta comunidad?"

El cambio en el Escuadrón 1910 ha sido y sigue siendo notable. La respuesta de la comunidad ha sido aún más notable. Desde la introducción del modelo Arbinger, las quejas comunitarias han reducido el 100%, de dos a tres por mes a cero en los últimos ocho años. La brigada no ha recibido una queja relacionada con una orden de cateo en 10 años. Sin embargo, las quejas no son las únicas cosas que han cambiado. En los primeros cinco años después de implementar Arbinger, el Escuadrón 1910 recuperó más armas, más drogas y más dinero del que habían recuperado en la década anterior. Para estos resultados excepcionales, la escuadrilla 1910 recibió una mención especial de la unidad.

SOLUCIÓN DE ENTRENAMIENTO EN ARMAS DE FUEGO Y RESULTADOS

El sargento Ward Smith, el supervisor de entrenamiento de armas de fuego del Departamento, es un ávido creyente en los principios de Arbinger. Su relación de colaboración con la Academia de liderazgo de KCPD condujo a su introducción a Arbinger. Smith cree que Arbinger le dio a él y a su equipo un lenguaje de trabajo y un sentido de responsabilidad personal que los condujo hacia el cambio de su cultura.

En 2007, Ward se convirtió en el supervisor de entrenamiento de armas de fuego con responsabilidad de supervisión en los instructores de armas de fuego del Departamento. A principios de año, comenzó a notar dificultades en su Departamento. Un número de "tiradores problemáticos" no estaban mejorando con el tiempo. De hecho, en 2007 hubo 147 fallas de calificación de armas de fuego por primera vez. De estos fracasos, 16 también fallaron en su segundo y último intento de calificar. Esta clase de funcionamiento indicó una disminución alarmante de la seguridad de campo, de la motivación, y de la moral en los oficiales.

Smith comenzó a preguntarle a sus instructores sobre estos tiradores. Algunos instructores informaron que los tiradores problemáticos no estaban mejorando porque nunca se presentaron para la práctica opcional del viernes. Cuando se les preguntó por qué, estos instructores explicaron que los tiradores problemáticos simplemente no querían mejorar. Sintiendo que el problema podría ser más profundo, Smith preguntó: "¿cómo se trata a estos tiradores cuando se presentan a la práctica?"

Smith conoció que los instructores asignaron a los tiradores problemáticos al lado izquierdo del campo de tiro. Los instructores explicaron que, al limitar a estos tiradores de problemas a una sección diferente, entonces era posible asignar dos o tres instructores para supervisarlos, y asegurarse de que "no hicieron algo estúpido como dispararse entre sí mismos, o en sus pies".

"no hay una enorme diferencia entre la forma en que solíamos operar y la forma en que lo hacemos ahora. "hay una apertura hacia los demás y un nivel de colaboración que simplemente no existía antes".

WARD SMITH
Firearms Training Supervior | KCPD

Smith también entendió que algunos de sus instructores usaban lenguaje de alta presión para "desafiar" a los tiradores mientras disparaban. Estos instructores sintieron que tirar bajo presión era necesario para preparar a los oficiales para situaciones que podrían enfrentarse en el campo, pero Ward se dio cuenta rápidamente de que sus tácticas estaban teniendo un efecto destructivo sobre el rendimiento del tirador y la motivación. Smith respondió: "si estamos tratando a nuestros tiradores así, ¿no les enviamos un mensaje correcto?" Si yo entro a la práctica y continuamente encuentro que me ponen al otro lado del campo, o rebajado por un instructor, ¿no empiezo a pensar en mí mismo como un pobre tirador? ¿Qué estamos logrando al avergonzarlos? ¿podría ser esta la razón por la que no se están presentando a la práctica del viernes porque creen no obtener la ayuda que podrían necesitar?

Smith inicialmente recibió resistencia a su sugerencia. Sin embargo, comenzó a liderar con el ejemplo. Él comenzó a reunirse con los tiradores problemáticos en sus pausas para almorzar y trabajar con ellos para desarrollar su habilidad. Él recibió los compromisos de muchos de ellos para venir a las prácticas del viernes.

Como los instructores de Smith empezaron a seguir su ejemplo, también experimentaron resultados positivos. No toma mucho tiempo antes de que todos los tiradores problemáticos en el Departamento comenzaron a mejorar sus habilidades de tiro dramáticamente y empezaron a disfrutar de venir al campo de tiro. En 2012, cinco años más tarde, sólo había 20 fallas de calificación de armas de fuego por primera vez; todos menos uno pasó la prueba en su segundo intento.

Los 1910 SWAT de KCPD, el Departamento de entrenamiento de armas de fuego, y otros en todo el Departamento continúan reportando experiencias de cambios positivos y profundos, incluyendo mejoras en perspicacia táctica, moral, motivación, productividad y mejora de las relaciones entre oficiales y miembros de la comunidad.