Mejorar los resultados de Sistemas cambiantes para satisfacer las necesidades de los empleados











ORGANIZACIÓN

Horan & McConaty

INDUSTRIA

Servicios Funerarios

SOBRE NOSOTROS

Horan & McConaty es una organización familiar de servicios funerarios con múltiples funerarias y crematorios en Denver y sus alrededores

 


DESAFÍO

Horan & McConaty (&) fue fundado por John Horan, quien creyó que el activo más valioso de su funeraria era su fuerte reputación de proporcionar alta servicio de calidad a las familias del difunto. Aprovechando esta reputación, & creció de dos ubicaciones en 1986 a siete lugares sirviendo a toda la zona metropolitana de Denver.

"el uso de los programas de Arbinger para implementar sistemáticamente una mentalidad colaborativa en nuestro trabajo ha mejorado dramáticamente la experiencia que nuestros clientes tienen con nuestra firma y la experiencia que nuestros empleados están teniendo entre sí."

DARREN FORBES
COO | Horan & McConaty

Cuando H&M abrió nuevas ubicaciones, amplió su huella geográfica y contrató empleados adicionales, encontró dificultades para escalar su cultura y sus procesos. Con estos desafíos llegó la mala comunicación, el conflicto entre departamentos, silos funcionales, y la insatisfacción de los empleados. Los empleados valiosos se frustraron y dejaron la compañía. No es de sorprender que estos problemas lastimen la calidad del servicio de H&M a sus clientes, arrastrando la satisfacción del cliente y, junto con ella, la reputación de H&M. Como resultado, los costos de H&M se elevaron mientras que los ingresos y la rentabilidad cayeron.

El conflicto interno llegó a su cabeza en 2013, cuando las tres funciones principales — directores funerarios, programación y operaciones — dejaron de funcionar eficazmente entre sí. Los directores fúnebres se quejaron de que no estaban a cargo de sus propios horarios, la programación culpó a los directores funerarios de proporcionar un servicio deficiente, y las operaciones culpó a los directores funerarios de todos los problemas de la empresa.

SOLUCIÓN

Dándose cuenta de que el mismo futuro de la compañía estaba en riesgo y estaba familiarizado con el liderazgo y el autoengaño, el liderazgo de H&M solicitó a Arbinger ayuda. Después de realizar un trabajo exploratorio para evaluar la situación, Arbinger propuso un taller inicial de dos días para el liderazgo, seguido de la capacitación de dos de esos líderes como facilitadores internos para entrenar y apoyar al resto de los empleados de H&M.

La capacitación tuvo un impacto significativo en los líderes de H&M. Empezaron a aplicar sistemáticamente la autoconciencia, el cambio de mentalidad y las herramientas de colaboración de Arbinger. Utilizando estas herramientas, volvieron a examinar el persistente conflicto entre la programación, las operaciones y los directores funerarios. Hacerlo les impulsó a preguntar cómo ellos mismos podrían estar contribuyendo al problema y comenzar a buscar maneras que pudieran cambiar cómo trabajar para resolverlo.

Los líderes de H&M empezaron a escuchar cuidadosamente las necesidades de los empleados de toda la compañía, aprendiendo cosas que nunca habían conocido sobre el trabajo cotidiano de sus empleados. Esta nueva comprensión los llevó a reconsiderar las políticas, procedimientos y prácticas comunes, así como examinar los datos que habían ignorado previamente.

Como resultado de este reexamen, se sorprendieron al saber que su nuevo director funerario tenía los puntajes más altos de satisfacción del cliente y estaba generando la mayor cantidad de ingresos. Cavando más profundo, se dieron cuenta de que ella sólo estaba trabajando con dos funerarias 20 minutos aparte, no con múltiples, más ampliamente dispersos sitios como los otros directores funerarios. Hablaron con ella para saber por qué era tan eficaz y aprendió que se benefició mucho de trabajar con sólo dos funerarias y pasar poco tiempo viajando entre ellos. Esto le permitió desarrollar rápidamente relaciones positivas con el personal en ambos lugares, familiarizarse íntimamente con las diferencias y peculiaridades de cada ubicación, desarrollar relaciones de largo plazo con las familias, y supervisar más funerales por día. Como resultado de este descubrimiento, H&M decidió que los directores funerarios deberían trabajar con sólo dos funerarias y organizar sus propios horarios para satisfacer las necesidades de las familias y construir una cultura de equipo más cohesionada y concentrada.

RESULTADOS

Con los directores fúnebres a cargo de sus horarios, no sólo fueron los funerales programados más rápidamente, sino que H&M fue capaz de eliminar la función de programación, lo que ayudó a reducir los costos. Como ahora estaban obligados a pasar menos tiempo conduciendo entre las instalaciones y habían empezado a pensar en su trabajo en términos de su impacto en otros, los directores fúnebres también se sintieron más empoderados y motivados. Así que, en lugar de evitar las llamadas de las familias afligidas, ahora acogen con beneplácito esas llamadas. También comenzaron a trabajar como voluntarios para ayudar a sus colegas y entrenar a nuevos empleados, cosas que habían descuidado previamente.

El cambio en la evaluación de su trabajo en términos de impacto en los compañeros de trabajo y los clientes se produjo en todas las funciones, no sólo con los directores funerarios. Los equipos empezaron a colaborar espontáneamente para satisfacer las necesidades de las familias y de los demás. "soporte y Seguimiento, "un indicador que la firma rastrea con sus clientes, mejoró el 10%." No es de sorprender que el puntaje del promotor neto de H&M (NPS) aumentara proporcionalmente un 10%. Como resultado de proporcionar un mejor servicio a través de una mayor colaboración, la satisfacción de los empleados y la contratación mejoraron mientras que las horas extras y la rotación de empleados cayeron. De acuerdo con el CFO de H&M dan jode, "descubrimos que existe una correlación directa entre la colaboración y los costos decrecientes". Con menores costos y mayores ingresos, H&M es ahora más rentable que nunca y está creciendo la cultura colaborativa de la que dependen las familias a las que sirven.