Mejora de métricas clave a través de la alineación y eficiencias











ORGANIZACIÓN

Dr. Reddy’s Foundation

INDUSTRIA

Educación sin ánimo de lucro

SOBRE NOSOTROS

La Fundación del Dr. Reddy prepara a los jóvenes más desfavorecidos económicamente en la India para carreras en sectores de servicios emergentes a través de servicios básicos de capacitación y colocación. Más de 290.000 jóvenes han sido entrenados hasta la fecha en más de 75 centros, con una tasa de colocación promedio de 70%.

 


DESAFÍO

La Fundación del Dr. Reddy ha entrenado a más de 290.000 jóvenes bajo sus laboratorios emblemáticos del programa de responsabilidad social — la escuela de negocios para la promoción de los medios de subsistencia — permitiendo a los jóvenes más desfavorecidos de la India alcanzar medios de subsistencia sostenibles.

"Arbinger proporcionó la fuerza para tomar decisiones clave que han dado lugar a mejoras internas significativas y a tasas de matrícula mejoradas dramáticamente." "a través de Arbinger hemos transformado completamente nuestra cultura".

JITENDRA KALRA
Former CEO  |   Dr. Reddy’s Foundation

Hasta hace muy poco, el programa de laboratorios estaba libre de costo para la juventud y fue impulsado por subvenciones recibidas de una empresa patrocinadora. Las subvenciones son limitadas, el programa se limitó a 75 centros y 25.000 jóvenes al año. Este no era un modelo escalable dado los requisitos masivos para un país como la India. Para afrontar este desafío, la Fundación ha adoptado un modelo de negocio social más sostenible en el que los aspirantes contribuyen con una cuota nominal para contrarrestar los costos del programa. Si bien este cambio ha permitido que la Fundación sirva significativamente a más jóvenes en más localidades de todo el país, también ha requerido que la Fundación se vuelva más magra y eficiente en sus operaciones.

El logro de nuevos niveles de eficiencia parecía imposible dado que en el momento del cambio, la cultura organizacional estaba quebrada, con una fricción significativa entre los departamentos internos. A medida que las cuestiones interdepartamentales afloraban, se las llevó rápidamente al CEO, que se esperaba que proporcionara soluciones. Frente a los resultados rezagados, cada departamento culparía a los otros departamentos por su incapacidad para realizar. La calidad del programa de entrenamiento entregado a los jóvenes sufrió, y los inscritos declinaron constantemente.

Frente a menores inscritos, la Fundación comenzó a ejercer más y más energía para reclutar nuevos estudiantes, dedicando menos recursos para asegurar la calidad del programa que estaban entregando. Los instructores del programa sintieron una presión significativa por parte de los administradores del programa y perdieron constantemente su motivación. Como resultado, se convirtió en una práctica común para los instructores para registrar a los jóvenes que no eran necesitados sólo para satisfacer sus números. Además de estas cuestiones básicas, la mentalidad interna se evidenció en un flujo de quejas formales, mala respuesta a los correos electrónicos internos e irritación ante las demandas de los estudiantes.

SOLUCIÓN

Con demasiada frecuencia, las intervenciones fracasan porque los líderes delegan la responsabilidad final del cambio a otra persona. Viendo esto como una posibilidad muy real, el consultor Arbinger que llegó a evaluar los problemas de la Fundación invitó al CEO a declarar expresamente cuál sería su papel en el esfuerzo de transformación. Una vez que el CEO había expresado este compromiso con sus líderes clave, estos líderes participaron, con el CEO, en una primera sesión de trabajo facilitada. El taller proporcionó un lenguaje común para los primeros 30 líderes que (1) ayudaron a los líderes a aumentar su conciencia de sí mismos, (2) les proporcionó un marco y herramientas para la autogestión, y (3) brindó oportunidades para aplicar el marco y herramientas en su trabajo con uno al otro.

Habiendo experimentado una nueva forma de trabajar juntos y equipados con las herramientas de Arbinger, el liderazgo de la Fundación se embarcó en un intenso proceso de tres meses para transformar tres aspectos clave de su organización: (1) redefiniendo objetivos de la organización y del individuo; (2) el desplazamiento de la responsabilización de las personas a ayudar a las personas a hacerse responsables; y (3) refinar políticas y procesos para asegurar que estuvieran invitando a una mentalidad externa. Los líderes del Departamento se pusieron en marcha y se fueron a trabajar con miembros individuales del equipo para revisar el Departamento y los objetivos individuales con un enfoque en hacer el trabajo de una manera que permitió a los actores de la Fundación — especialmente a los estudiantes — lograr su metas y objetivos. La Fundación también instituyó reuniones mensuales entre los estudiantes y los líderes del Departamento, así como entre los líderes y sus informes directos. Los comentarios de los estudiantes ahora se compartieron en tiempo real con los instructores y sus gerentes, ayudándoles a realizar correcciones de curso y ajustes en el camino. Antes de cada reunión, los empleados determinaban juntos si se estaban acercando a la reunión desde una mentalidad individualista o colaborativa. Esto ha permitido a la Fundación centrarse en los resultados en lugar de permitir sus sesgos personales o emociones para impactar las decisiones clave e influir en la agenda estratégica.

La pieza final del rompecabezas fue revisar los procesos y estructuras clave dentro de la organización. Debido a las tasas de desgaste no saludables, la calidad del programa y las políticas de reclutamiento estaban estrechamente evaluaron. Identificando una diferencia significativa en la calidad de los instructores, los gerentes trabajaron uno a uno con menores participantes para ayudarlos a asimilar los comentarios de los estudiantes y crear sus propios planes de mejoramiento. Los instructores y sus gerentes realizaron un seguimiento riguroso de la mejora, guiados por las herramientas de Arbinger para la Autocorrección.

Con el fin de mantener el impulso y desarrollar la capacidad de aplicar una mentalidad colaborativa a las necesidades prácticas y siempre cambiantes de la organización, un consultor de Arbinger se reunió semanalmente con el CEO y los líderes del Departamento. A través de estas sesiones regulares, el equipo aprendió a trabajar consistentemente con una mentalidad colaborativa, medir su impacto en otros departamentos, y trabajar de una manera disciplinada para asimilar retroalimentación y adaptarse para asegurar la excelencia. Estas sesiones fueron marcadas por intercambios directos y honestos y esfuerzos espontáneos para ayudarse mutuamente a triunfar.

RESULTADOS

Como resultado de este trabajo, las quejas han desaparecido, la matrícula y la retención estudiantil han mejorado dramáticamente, y los silos que culpan y resultantes interdepartamentales son una reliquia del pasado. Raghu Gudipati, un jefe del Departamento de alto nivel observó que desde que comenzó el proceso de Arbinger, "ha habido una mejora significativa en la colaboración, el trabajo en equipo y el apoyo entre departamentos." La gente ahora trata a la gente como gente. "sin duda puedo decir que esto ha traído un cambio considerable en nuestra forma de trabajar y ha impactado dramáticamente nuestros resultados". Debido a su nueva forma de trabajar, el equipo de liderazgo fue capaz de generar consenso para tomar medidas importantes y sin precedentes para abordar los obstáculos al éxito, incluyendo la reducción del costo de la cuota de inscripción por participante, que sólo era posible dada sus nuevas eficiencias operacionales y de costos. "Arbinger proporcionó el coraje para tomar decisiones clave que han dado lugar a la mejora de los registros del curso", comentó entonces el CEO Jitendra Kalra. Con esta nueva forma de trabajar y un modelo sostenible, la Fundación del Dr. Reddy está preparada para continuar su agresiva estrategia de crecimiento para permitir el empoderamiento económico en la creciente generación de la India.